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      基層要聞

      陜焦公司:做好三項制度改革的加減法

      作者: 王鋒 張靜云     時間: 2020-10-21     點擊: 查詢中    分享到:

      今年以來,陜焦公司以企業轉型發展中遇到的人力資源體制性、結構性、素質性矛盾為導向,以體制機制創新為動力,以打造“三支隊伍”為契機,加快建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的管理體制,深化三項制度改革的“減法”,換取企業效益和市場活力的“加法”,為高質量發展注入新動能。

      激發源頭活水,讓干部能上能下。領導干部“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務,是干部優化、提高素質的關鍵所在?!澳苌稀本褪沁x賢任能,使能者得其位,盡其才;“能下”就是新陳代謝,優進劣退,是一種淘汰機制,也是一種活力機制。

      2019年以來,陜焦公司根據工作需要,先后將三名中層管理崗位轉到技術序列崗位任職,一人從技術序列崗位轉到中層管理崗位任職,并通過陜焦本部和黃陵煤化工干部交流,交叉任職,切實貫徹落實管理和技術人才職業發展“H型”雙通道晉升體系,暢通了不同崗位、不同人才之間相互轉換的交流途徑;完善修訂了《陜西陜焦化工有限公司業務主管、橫大班長(工段長)管理辦法》,要求原有崗位人員采取全體起立,競爭上崗的辦法根據新的定員標準和管理辦法重新競聘,實現了業務主管、橫大班長(工段長)層面的能上能下;以首屆“陜焦杯”職業技能競賽為契機,為公司技術工人提供了良好的技能展示平臺,達到了“以考促學、以賽提技的目的。通過以上途徑,進一步加強了企業“三支隊伍”建設,建立了科學合理的人才培養機制,打通了全員職業生涯發展通道。

      同時,在年初的職代會上,對中層管理人員進行三級民主測評,按照考評結果,對排序前十名同志每人獎勵一萬元,對排序倒數二、三名的同志進行誡勉談話并處罰金一萬元,對排序倒數第一名的進行了末位淘汰,著力營造支持改革、鼓勵創新、寬容失敗、懲戒慵懶的良好環境,激發公司管理人員干事創業的活力。

      盤活人力資源,讓員工能進能出。作為國有企業,近年來陜焦逐步加強對人才引入的力度,但隨著企業的發展,光靠“引入”而忽略了“淘汰”使得企業在人才質量及人才利用率上并沒有得到有效的提升,一定程度上反而加重了人力資源成本,降低了人才的競爭力與激勵作用。因此,深化勞動用工制度改革,是實現員工“能進能出”的關鍵。

      打開“退出”通道。“傳統的國有企業,存在著吃‘大鍋飯’的現象,這不僅使企業缺乏競爭力而喪失了企業活力,還影響了員工的工作積極性,阻礙了企業向上發展。因此,打開員工‘退出’通道,是我們推進勞動用工制度改革的關鍵?!标兘构军h委副書記、工會主席趙滿對說。

      今年以來,陜焦公司打破原有的“只進不出”的守舊狀態,充分發揮考核的“指揮棒”作用,建立健全員工績效考核機制,規范員工日??冃Э己撕推溉纹趦葮I績考核,把考核結果充分應用到薪酬激勵、職位升遷、培養培訓等各個方面,依據考核結果實行內部淘汰,對無法勝任工作的人員,進行轉崗或培訓。

      同時以優化人力資源配置,提升勞動效率,降低人工成本為出發點,建立崗位高效、人員精干的崗位職位體系。對各生產單位工藝相鄰或裝置相鄰的單人單個具體崗位進行模塊化整合,平衡工作量,提高勞動效率,減少單人單崗等不符合安全要求或工作量不飽和崗位,通過大力推進崗位優化,持續提升管理水平,提升組織活力和運行效率,推進“一專多能、一崗多責”的大崗位模塊化設置,并讓業務能力與崗位不匹配的員工“退出”現有崗位,使陜焦本部減少定員111人。

      提高“引入”質量。根據企業經營發展戰略,陜焦公司制定了企業勞動用工規劃,科學設置崗位,規范定崗定員。一方面,以勞務派遣用工為輔的用工形式,合理控制人員總量,積極優化勞動組織結構。今年來,陜焦公司先后對煉焦一車間、煉焦二車間的運煤、配煤系統進行了整體外包,共減少用工170人,而且這部分人員中勞務派遣工居多,通過整體外包,減少了勞務派遣用工數量,降低了勞務派遣所占用工比例。另一方面,為進一步調動員工積極性、主動性、創造性,激發人員活力,該公司還對經營系統人員進行了重新調整,并在全公司范圍內進行政工員和經營系統業務員的公開競聘工作,通過資料審核、筆試、面試等層層考評,將一批素質高、能力高、作風硬的人才充實到管理隊伍中去,實現了企業發展與員工成長的雙贏。

      “陜焦公司的穩步發展,需要一批具有扎實的專業基礎、富有創新精神且有志于煤化工事業的熱血青年來與我們共同成長”……據悉,新定編定員方案實施后,因為要合理分流富余人員,該公司在9月份前暫停了各種招聘。但隨著定編定員的塵埃落定、員工的到齡退休及自然減員等原因出現用工缺口 ,陜焦公司目前正在開展人力資源統計盤點工作,在全面掌握員工隊伍現狀的基礎上,加大核心人オ、骨干人才、急需人才的引進力度,并計劃通過年薪制、談判工資、一崗一薪等措施吸收、引進所需人才,不斷優化員工隊伍結構。

      營造爭先氛圍,讓收入能增能減。為進一步激發干部職工敢擔當、能擔當的激情和熱情,該公司堅持以“工效差異化、薪酬差異化”為導向,深入推進全員績效管理,形成了分級分類、覆蓋全員的多元化、強激勵績效管理體系。本著“以崗位價值貢獻大小為主要依據,合理拉開收入分配差距,加大收入分配向工程技術人員、關鍵崗位、骨干員工傾斜”的原則進行薪酬調整,并將生產系統七車間兩中心一處四部分為兩級,一級單位技術主管增加720元,技術員增加620元;二級單位技術主管增加320元,技術員增加320元;并在艱苦崗位實行高溫津貼800/月和600/月,以拉開收入差距。目前此項工作正在積極推進中,計劃10月份落地實施。

      同時,將員工績效與公司產品產量、質量及公司效益掛鉤,實現員工收入與公司效益同步增減。一方面優化內部分配結構,對月度績效考核進行調整,將公司總體效益完成情況作為績效發放的重要因素,拿出每月績效的40%以上進行掛鉤。另一方面落實績效收入分配自主權,配合自主管理要求,由各單位結合崗位價值和業績大小等情況,實施績效收入二次分配,強化個人收入與崗位責任、貢獻大小和企業效益密切掛鉤,切實做到收入能增能減,獎懲分明。

      今年是陜焦公司“全員技能技術提升年”,為調動全體員工的“教”與“學”的積極性,按照“培訓時薪高于上班時薪”的原則,該公司將“帶薪培訓”激勵機制修訂進了薪酬制度中,確定工余培訓時薪標準為:學員按考核優秀、良好、合格分別為40元、30元、20元,授課老師按同樣標準分別為150元、100元、80元;上班時間的培訓,學員、老師的時薪標準分別為工余標準的30%、40%。對季度、年度學習之星,分別獎勵500元、1000元。

      截至目前,該公司已兌現培訓補助46.92萬元。同時組織完成1020場取證考試, 1332人參加了考試,通過率97%,未通過人員在3個月內重新考試取證,最終實現全員持證上崗。(王鋒  張靜云)

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